כשהנוהל חזק מההגיון - פוסט I על תהליכים בארגונים

הסיפור מאחורי התמונה הזו:

ארגון בטחוני עמו עובדת. תהליך מייגע של כניסה למתקני החברה – צריך לדאוג לאישור מראש, מילוי טפסים, עם ההגעה צריך להכנס לאזור ייעודי של בידוק ובטחון, לעבור את כל ההליך הבטחוני, מלווה, טפסים, כרטיס... ועדיין, הכל מובן, הכל מקובל, אבטחה מעל לכל. ואז המאבטחת שעמה אני עושה את התהליך, מדביקה לי מדבקה על המצלמה של המחשב הנייד. הרמתי גבה, וכיועצת הסקרנית שאני, שאלתי "את יודעת שבטלפון הנייד שלי, שאיתו מותר לי להכנס, יש גם מצלמה... מה הרעיון?". וכמו בכל בירוקרטיה טובה, היא ענתה לי "כן אני יודעת, זה לא הגיוני, אבל זה הנוהל... זה לא אני". חייכתי בעצב ונכנסתי.

עכשיו, מה הבעיה במדבקה הזו? ובכן, הנה כמה מחירים שהארגון משלם על הסרבול המיותר הזה, תהליך שפעם היה אולי רלוונטי אבל הפסיק להיות כזה, ואף אחד לא שינה – (1) במפגש הראשוני עם ספקים/לקוחות הארגון מציג אבסורד (2) יש מישהו, או אולי כמה מישהויים, שבהגדרת התפקיד שלהם להזמין את המדבקות הללו, לנהל תהליך שלם של רכש, לשלח ולודא שהן מגיעות לעמדת הבידוק בכניסה. (3) המדבקות הללו עולות כסף. (4) בתהליך העבודה של המאבטחים יש לפחות שני שלבים מיותרים – צריך להדביק את המדבקה וגם ביציאה לבדוק שלא הסרתי אותה. ואולי יש עוד מחירים, מי יודע.

לפני שנראה איך נמנעים ממצבים כאלו, קצת רקע על תהליכים - מה זה תהליך? הגדרה קצרה ופשוטה שהרכבתי מכמה הגדרות שונות - סדרה של צעדים והחלטות, שיש ביניהם קשר, המתקדמים לעבר השגת מטרה.

אפשר גם להגיד שתהליך הוא סדר מסוים בו אנחנו עושים דברים כדי להשיג יעד, או דרך להוציא לפועל תוכנית.

ועכשיו נתחבר לארגונים – בכל ארגון קיימים תהליכים. מעשרות ועד אלפים, תלוי בגודל, במורכבות וכו'. יתרה מזאת, ארגונים הם בעצם שילוב של מבנים, תהליכים, ותוצאות. יש משהו מוזר קצת בלפשט את הקלחת המורכבת שנקראית ארגון ל-3 מילים, אבל אם נתייחס אליהם כמימדים נראה שכל דבר שקורה ביומיום בארגון, הוא בעצם תולדה של המטריצה הזו – קוביה ששלושת המימדים שלה הם מבנה/תהליך/תוצאה.

יש ארגונים שמקדשים את המבנה, והתהליכים והתוצאות נגזרים מזה. יש מי שהתהליך הוא קדוש, המבנה נועד לשרת אותו, והתוצאות בגדול לא חשובות. ויש את המשוכללים, שיודעים לשים את התוצאות בראש, לאורן משפרים תהליכים והמבנה משרת את התהליכים.

בעולם אוטופי של ארגונים משוכללים, כולם רוצים תהליכים יעילים – מקסימום מטרה במינימום צעדים, ושהצעדים יהיו קלים ופשוטים. פנטסטי, לא? כן, אבל המציאות היא שונה, ואני בטוחה שלכולכם יש סיפורים על אבסורדים ארגוניים, קטנים או גדולים יותר, דוגמת סיפור מצלמת המחשב שלי.

למה? מה קורה במציאות?

• אנחנו שוכחים את המטרה. כשיצרנו את התהליך הייתה לו מטרה, הייתה תוצאה מוגדרת שהוא היה אמור להשיג, אבל לאורך הדרך הזנחנו אותה, או שכחנו אותה, והתהליך הפך להיות המרכז. ואולי פשוט התאהבנו בתהליך, הוא מייצג עבורנו משהו שקשה לנו להפרד ממנו (לדוגמא אשליה של בטחון)

• אנחנו מאבדים שליטה על התהליכים – לאורך הזמן אנחנו מוסיפים צעדים בתהליך, יוצרים מבנה תומך, מגדירים בעלי תפקיד ותחומי אחריות, workflows בתוך מערכות, טפסים – ככל שיש כאלה יותר, קשה לנו לחולל שינויים בתהליך

• אנחנו מאבדים סבלנות – השתנו המטרות, או התנאים הסביבתיים, אבל כבר אין לנו סבלנות (או לפעמים משאבים) לעשות עבודה יסודית ולבחון את כל התהליכים הקשורים ואילו שינויים צריכים לחול בהם

• אנחנו מסבכים את התהליכים – ככל שהתהליכים שלנו מורכבים מצעדים מרובים, שמתפזרים בין אזורים ארגוניים ובעלי תפקידים שונים, ככל שיש בהם ניגודי אינטרסים או חוסר בהירות בין ממשקים, או בקיצור ככל שיש לנו יותר "סלט" בתהליכים, ככה סיכויים נמוכים שנשנה ונתאים אותם למטרות או סביבה משתנה

אז מה עושים? או איך מודאים שאנחנו לא מוציאים כסף על מדבקות עבור מצלמות של לפטופים כשבכיס יש סמארטפונים עם מצלמה?

1. לא נרדמים בשמירה! או, מודעות מודעות מודעות. לא לוקחים כמובן מאליו שום דבר בתהליכים הארגוניים ומבינים שיעילות ארגונית זה משהו שצריך "לעבוד בו"

2. מטפחים תרבות ארגונית בה אנשים לא אדישים לסביבה, כלומר הם מזהים כשלים בנהלים או בתהליכים וחשוב להם לדווח עליהם, או שהם יוזמים שינוי בעצמם. מעודדים תרבות ארגונית בה לכל דבר שאנחנו עושים יש הגיון, וההגיון הזה ידוע לכל (ולא רק למתי מעט), והכי חשוב, תרבות שבה מותר ואף רצוי לשים סימני שאלה - למה אנחנו עושים את הדברים כמו שאנחנו עושים אותם? אולי יש דרך טובה או יעילה יותר? אולי הדבר הזה היה נכון לפני 10 שנים אבל היום הוא סתם יוצר סרבול? הנה כמה מהלכים ניהוליים יומיומיים ליצור תרבות כזו:

   1. עידוד צוותי חשיבה

   2. מינוי "אחראי על..."

   3. מקדישים זמן בכל ישיבת צוות (וכמובן להקפיד לעשות ישיבת צוות) לחשיבה על משהו עקרוני/בסיסי בעבודה שלנו, ולא רק לעבור על השוטף

   4. עובדים להגיש הצעות ייעול

   5. "דלת פתוחה" אצל המנכל

   6. חברי הנהלה עורכים קבוצות מיקוד עם עובדים ומנהלים בכל רמות הארגון

   7. האקטונים לשיפור תהליכי עבודה ועוד ועוד ועוד...

3. נותנים דוגמא אישית – מנהלים שלא מתייחסים בביטול להצעות ייעול, מתייחסים ברצינות לפרויקטי לשיפור (לצערי ככ הרבה פעמים הייתי עדה לארגונים שממסמסים תהליכים כאלו – יוזמים צוות שיפור, נותנים לו לעבוד, ובסוף ההנהלה לא מוצאת זמן לשמוע את הצגת התוצאות), ובפועל מחוללים שינויים, נותנים הזדמנות לדברים חדשים, לא אומרים משפטים כמו "עזוב, זה לא יעבוד...".

4. מקדמים תרבות של למידה – מה הקשר ללמידה?! למידה "פותחת את הראש", מרחיבה אופקים, יוצרת חשיפה למגמות חדשות, מאפשרת בנצ'מארק ועוד המון דברים טובים שבסוף מובילים אנשים להיות יצירתיים, ליזום שינויים, לקדם תרבות ארגונית של שאילת שאלות (סעיף 2) ולהצעיד את עצמם ואת התהליכים שהם אחראים עליהם כל הזמן קדימה.