שנה חדשה - זמן לנקיון בהרגלי הניהול והתחדשות בלמידה!

בין ראש השנה ליום כיפור, טיימינג של חשבון נפש והחלטות לשנה החדשה, ורגע לפני סיכומים של 2022 ותוכניות עבודה, הנה פוסט ש1) יעזור למצוא את הידיים והרגליים במאפייני התקופה הנוכחית בשוק התעסוקה (שחיקה, התפטרות שקטה, ומה שביניהן), 2) אוסף כמה מקורות מעניינים מאוד בנושא, ו-3) מציע שלמידה ופיתוח אנשים ומנהלים הם מקום טוב להתחיל ממנו את ההתחדשות. כדי שלכולנו תהיה שנה טובה יותר! טוב אז בטוח שמעתם על ההתפטרות השקטה. אם לא שמעתם, google it. והאמת עדיף שתחפשו ב-Ticktock, שם המושג פרח, חי ובועט (כן כן, זה גם רומז על הדור שמוביל את זה). ובכל מקרה הנה אמלו"ק - אם בתום השנה הראשונה של הקורונה נתווה המושג "ההתפטרות הגדולה", בחודשים האחרונים בא לעולם מושג חדש, המתאר את זה שאנשים לא מתפטרים, אלא נשארים בתפקידם ומקום עבודתם, אבל מצמצמים למינימום הנדרש את מאמץ העבודה שלהם. לא מוכנים לעבוד שעות נוספות, לא מוכנים לעבוד מחוץ לשעות המוגדרות להם במשרה, עושים את משימות הבסיס ותו לא. מקדמיה ב-Ticktock, מתייחסים לתופעה מאז יולי השנה כ"תרופת הנגד" ל-Hustle culture (תרבות בה העבודה מטרידה אותנו מנטאלית כל הזמן - הלכתם הביתה? מייל מהבוס / וואטסאפ בקבוצת צוות / שיחה קצרה ב-20:00 כי מישהו לא הספיק משהו וכו'). מבלי להכנס להבחנות בין דוריות, שהרי בהיקפים כאלה או אחרים ניתן למצוא את זה בכל פינה של עולם התעסוקה, שני המושגים הללו, ההתפטרות הגדולה (לא מרחיבה עליה כאן, המושג נקצץ עד דק בכל פלטפורמה אפשרית בשנה האחרונה) וההתפטרות השקטה, נראה שהם מגדירים מחדש את חוזה התעסוקה שלנו. מה שהיה בעולם העבודה לא עובד עוד, התנאים משתנים. חוזה הזוגיות בין עובדים (שכירים או עצמאיים, זה לא באמת משנה) עם עולם התעסוקה משתנה לנגד עינינו. כשמנסים להבין את שורשי העניין הזה, נראה כי יש 3 זרמים תת-קרקעיים חזקים:

1. שחיקה - עשרות אם לא מאות אלפי מילים נכתבו על שחיקה בעבודה (ממליצה לחפש בכל פלטפורמה אפשרית את פרופ' שרון טוקר מאוניברסיטת ת"א, שהקדישה לזה את חייה האקדמיים, חוקרת וממליצה על פתרונות לתופעה הרבה שנים לפני הקורונה). כן נציין שמחקר אחרון של מקינזי מראה (שוב) שהגורם המשפיע ביותר על תחושות שחיקה של אנשים בעבודה היא "תרבות עבודה רעילה". מהי תרבות עבודה או תרבות ארגונית רעילה? תרבות שבה לא מקשיבים ורואים את העובדים, שהם חשים שהם לא חלק מתהליך קבלת ההחלטות, שלעיתים מתייחסים אליהם בצורה לא מכבדת (וכן, להכנס במישהו על ביצועים לא טובים לדעתך, בפני אחרים, זו התנהגות לא מכבדת), שרומסים את זכותם לחיים פרטיים וזמן פנאי ועוד. בגדול, אנשים רוצים שיראו אותם, והם לא מוכנים יותר לקנות ססמאות של "משפחה" כשבסוף הם עצמם כלי שרת. לפתרונות ספציפיים בעניין הזה ממליצה בחום להאזין לפודקאסט של Brene Brown האחת והיחידה, שהקדישה לכך שני פרקים.

2. היווצרותן של אופציות חדשות - יותר ויותר אנשים מבינים שלא חייבים לעבוד "9:00-17:00", לא חייבים אפילו להיות שכירים. הטכנולוגיה יוצרת עוד ועוד אפשרויות פרנסה שאינן תלויות מקום או מעסיק ספציפי. גם לזה כבר נולד מושג חדש "passion economy" - תעשו יותר ממה שאתם אוהבים, ותמצאו דרך לעשות מזה גם כסף. פורום הכלכלה העולמי מצטט מחקר חדש של מקינזי על החיפוש ההולך וגדל של אנשים לצאת מתצורת ההעסקה "הקלאסית", ומדהים לראות שדוקא בני 25-45 פוזלים יותר לכיוון העצמאות. כלומר, זה ממש לא רק עניין Gen Z. עוד אפשר לקרוא כאן.

3. קיצור טווח הראיה - בגלל התקופה המטורללת שבה הם גדלו והצטרפו לשוק העבודה, הדורות הצעירים פחות עסוקים בטווח הרחוק. כאן ועכשיו, זה מה שמשנה. נכון או לא, מי אנחנו שנשפוט (כי במצב הדברים הנוכחי זה לא שצעירים "מחושבים" שיחסכו כל גרוש פנוי יצליחו לצבור די הון עצמי כדי לקנות דירה), אבל מה שבטוח זה שזה גורם לחלק ממאפייני שוק התעסוקה "הקלאסיים" להיות לא רלוונטיים - אם בפרדיגמת העבודה של פעם היה ברור שאנחנו רוצים לעבוד כמה שיותר שנים ב"מקום טוב", שיפקיד לנו לקרן הפנסיה, יתן לנו תווי שי לחג, יוציא אותנו לנופש חברה וקביעות בכלל הייתה הגביע הקדוש, זה מעניין פחות ופחות היום. אנשים מתחילים לרצות wellbeing כאן ועכשיו. וזה דורש מארגונים (כלומר מנהלים) לשנות את תפיסת העולם - פחות טעמי גלידה, יותר המנעות מוואטסאפ ב-20:00 בערב (לדוגמא...).

אז הבנו מה משתנה, הבנו למה זה קורה, ורגע לפני שניגש לחלק של מה הכי חשוב לעשות, נענה על שאלת הכדאיות - למה כדאי לארגונים (כלומר מנהלים) לנהוג אחרת? בוידיאוקאסט של דרור גלוברמן ודני פלד "בזמן שעבדתם", פרק 82 עוסק בשבוע עבודה של 4 ימים, הם מציגים נתונים מטורפים על הפריון (או חוסר הפריון) במדינת ישאל והכמות המחרידה של שעות עבודה שעובדים כאן. שורה תחתונה? אנחנו עובדים מלא שעות, בלי באמת להיות פרודוקטיביים, ויכולנו לייצר את אותה תפוקה בהרבה פחות "שעות משרד". כמה פעמים שמעתי ממנהלים את המשפט "ב-17:00 כבר לא תראי כאן אף אחד" בתסכול ובצער, וניסיתי להסביר שנוכחות במשרד ממש לא שווה תפוקה. אתם מבינים, יש כאן לופ - העבודה נוכחת בחיי אנשים כל הזמן, אז הם נשחקים, פחות פרודוקטיביים, מנסים לפצות על זה ביותר זמן עבודה, וכך הלאה בתהליך ספיראלי הרסני. להם ולארגון. ובהתבסס על מחקרים, המסר הוא חד משמעי - תנו לעובדים לעבוד פחות, הם יעשו יותר! אז מה עושים? קודם כל מנסים להבין מה קורה אצלכם. אוספים דאטה (נתוני סקרים, שולחנות עגולים, כל מה שצריך כדי ליצור מד-דופק ארגוני), ואם צריך משקפים אותו לדרגי ההנהלה השונים כדי לרתום לקידום מהלכים - כמה שעות עובדים אצלכם? כמה אנשים עזבו מתחילת שנה? מה הם אמרו בסקרי offboarding? כמה עלה לכם לגייס במקומם? כמה מנהלים שבעי רצון מרמת הפרודוקטיביות של העובדים? מה רמת שביעות הרצון/שחיקה של האנשים שלכם? אחרי זה מתחילים לשים גבולות - יש המון מחקרים שמראים שפחות עבודה ויותר שמירת גבולות תורמת לפריון ומונעת שחיקה (ואם לא היה ברור עד עכשיו, אז אנחנו רוצים למנוע שחיקה, כי צמצום שלה תורם ליצירתיות, למחוברות, כלומר בסוף לפריון). יש פרק מעולה של חיות כיס, הפודקאסט הכלכלי של כאן 11, שעוסק בחוזה העבודה החדש בעולם התעסוקה, ויש שם שני כלים מעולים להפחתת שחיקה באמצעות גבולות:

• הפרדה בין פלטפורמות תקשורת - בעיקר, רדו מהוואטסאפ! אל תפלשו לעובדים למרחב הפרטי ודאגו להתנהל בפלטפורמה שמוגדרת כפלטפורמת עבודה, כמו מיילים או טימס או סלאק, ולעובדים יש בחירה מתי להכנס אליה ומתי לא. ואני מוסיפה - עודדו את האנשים שלכם להוריד התראות קופצות לפלטפורמת התקשורת של העבודה בשעות הפנאי שלהם.

• תקשורת בשעות מחוץ לשעות העבודה - שלחתם מייל ב-23:00 בלילה או בשבת בבוקר? שימו disclaimer חד וברור על כך שלכם נוח לעבוד עכשיו ואין לכם שום ציפיה שהם יענו (אבל בתכלס עדיף שתתזמנו אותו לשעה הגיונית).

וגם, נהלו שיחה פתוחה על מהי עבודה גמישה - מה העובדים שלכם מצפים? מה אתם מצפים? ברור שאי אפשר לרצות גמישות והיברידיות אבל לרטון על זה שמישהו שלח מייל ב-22:00 בלילה. צריך להגדיר מחדש את כללי המשחק, אבל כדי שאנשים שלכם ירגישו שרואים אותם, עשו זאת יחד! רוצים לקרוא עוד? תתחילו בפוסט של נירית כהן על הפסקת מנועי השחיקה. ואז פונים ללמידה :) מה מה, איך כל זה קשור ללמידה? צמיחה אישית, למידה, ותוכניות התפתחות הן כלים אפקטיביים מאוד בהתמודדות עם שחיקה של עובדים ותורמים ליכולת לחבר ולשמר עובדים. מעסיקים שמשקיעים ב-upskilling, reskilling ותוכניות של ניוד פנימי, מראים הצלחה במגוון רחב של פרמטרים - פורום הכלכלה העולמי מצטט מחקר רחב מהשנה האחרונה בו ראו כי ארגונים שהציעו התפתחות לתפקידי רוחב הצליחו לשמר עובדים פי 2.5 מאשר באמצעות תגמול כספי. יש לזה הרבה מאוד עדויות מחקריות ב-5 שנים האחרונות, ואפשר לקרוא על זה במאמר מדהים אצל רינתיה מלכת האם של הלמידה. כמה דגשים חשובים מהחיים והנסיון שלי הארגונים:

• לחשוב תוכניות, ולא רק one timer. תאפשרו, מבחינת משאבי זמן וכסף, להעמיק בנושאים שמעניינים את העובדים, להתנסות במגוון דברים, ולייצר תהליך למידה משמעותי (שלא נוצר בהרצאה של שעה וחצי, מופלאה ככל שתהיה)

• מיתגתם משהו כ"התפתחות אישית", תבינו שפשוטו כמשמעו, זה אישי. לא מזמן יצא לי לשמוע את המשפט המדהים הבא נאמר בפתיחה של הכשרה "יכול להיות שאת הכלים הללו תיישמו במקום העבודה הבא שלכם" - מסר אותנטי שממחיש לעובדים שיש כאן כוונה אמיתית להשקיע בהתפתחות האישית שלהם

• רצוי וטוב להסתכל הוליסטית, על כל האקו-סיסטם של התפתחות האנשים אצלכם הארגון. כלומר, לחבר תהליכים בעולם הניהול והמש"א - מנהלים מנהלים שיחות התפתחות, שמתחברות לתוכניות ניוד פנימיות, שכוללות תהליכי גיוס פנימי, שמגדירות את תוכניות הלמידה הבאות... הבנתם.

• תוכנית למידה שנתית - תאפיינו, תחשבו, תבדקו, תתבחבשו, אבל בסוף צאו לדרך עם תוכנית שנתית שמגדירה מי ילמד, מה ילמד, ואיך. התוכנית יכולה להשתנות עוד המון פעמים לאורך השנה, אבל המצפן חשוב!

• למידה בשעות העבודה! כשתקשיבו לפרק שקישרתי מעלה של דרור ודני, תבינו שממילא יש חוסר פרודוקטיביות לאורך היום עבודה. הנטיה של מנהלים לחשוב כאילו כל דקת עבודה היא יקרה מפז ואין "לבזבז" אותה על למידה, היא ראיית עולם ישנה ולא רלוונטית לתקופה הנוכחית. עובדים שלומדים חלק מהזמן, מתפתחים, ובעיקר מרגישים שהארגון puts it's money where it's mouth is (כלומר לא רק מדבר על חשיבות העובדים, אלא ממש מוכן להשקיע בזה), מחוברים יותר ובהכרח פרודוקטיביים יותר בזמן הנותר.

ועוד היבט משמעותי של למידה והתפתחות - מנהלים! הם צריכים ללמוד ולהתפתח כל הזמן. הם צריכים להכיר את הפרדיגמה המתהווה של עולם העבודה (כן כן, למרות שלפעמים הם עצמם מייצגים את הדור החדש, הם לא עד הסוף מבינים את כללי המשחק), ללמוד מה חשוב לאנשים, איך מניעים אותם, איך ניהול אפקטיבי מונע שחיקה, וגם כל מה שלא כדאי לעשות בניהול. וגם פה כמה המלצות חשובות:

• התפתחות מנהלים מתחילה בהנהלה. התפקיד של אנשי ה-L&D הוא לפעמים להזכיר להנהלה שהם מהווים role model לכל מה שקורה בארגון. אי אפשר לצפות ממנהלי השורות הראשונות להשתפר / להוביל אחרת / לפתור בעיות של מוטיבציה ומחוברות, אם ההנהלה ממשיכה להוביל תרבות רעילה. להפך, זה הרבה פעמים עושה נזק, כי זה מכניס את המנהלים הצעירים יותר לדיסוננס קשה - ההבנה שמצפים ממני לנהל אחרת מאוד מאיך שמנהלים אותי.

• לא חייבים תוכניות פיתוח מנהלים יקרות ומפונפנות. אפשר להתחיל בקטנה, למשל במחלת הפגישות גוזלת הזמן ומורידת האפקטיביות, וללמוד בפרק הזה אצל רותי רודנר איך עושים אותן נכון יותר.

• כל מה שאתם משקיעים בכסף וזמן בהבאת תוכניות חיצוניות, תשקיעו גם מבפנים, ורצוי ביחס 2:1. להשקיע מבפנים זה להציג את התוכנית להנהלה, ולפורום מנהלים ישירים של המשתתפים בתוכנית, לקיים שיחות של מנהל ישיר עם מנהל שישתתף בתוכנית לפני, תו"כ ואחרי התוכנית (מה החוזקות שלך, מה הנקודות לשיפור וכיצד התוכנית תוכל לתרום, מה למדת, מה תיישם? זה רק חלק מהדברים שחשוב לסקור בשיחות הללו), וזה חברי הנהלה בכירה ואפילו מנכל שמגיעים לתוכנית, שומעים את האנשים, ומשמיעים את תפיסתם הניהולית. אף מנחה, מהוללת ומוצלחת ככל שתהיה, לא תוביל שינוי בתוך הארגון שלכם. היא תיתן כלים, תעזור להפריח ניצנים של תפיסה נכונה יותר, תוציא קצת מאזור הנוחות, אבל ניהול השינוי קורה מחוץ לחדר הסדנה.

• פיתוח מנהלים קורה בשיטת "גם וגם". גם תוכנית סדנאית, גם פורום עמיתים, גם למידה "בקטנה", גם מנטורינג של הנהלה בכירה... כמובן לא הכל כל הזמן, במינון ולא בעומס, ובקו קוהרנטי שמתאים לתרבות הארגון - ראו טיפ מעלה על תוכנית שנתית.

אז יאלה, תעשו שבתוך הארגון דברים יכתבו ויחתמו לשנה טובה יותר!