תהליך הערכת ביצועים - מורה נבוכים (פורסם ב-limi.co.il)

זמן קריאה: 7 דקות

כיועצת ארגונית ולמידה שסוגרת שני עשורים במקצוע, נושא ההערכה העסיק אותי תמיד. עוד מימי החוודים לקצונה ושאלוני הסוציומטרי בימי הקבע בצה"ל, ועד פיתוח והטמעה של תהליכי הערכה בארגון גלובאלי בו הייתי מנהלת הדרכה ופ"א עד לא מזמן. (עוד על רלי בסוף המאמר)

הערכה בארגונים, אפיקים רבים לה – הערכת ביצועים שנתית של עובדים, הערכת בכירים, הערכה של שכבת המצוינות (Talents Cadre), עיסוק בהערכת פוטנציאל ולא רק ביצועים ועוד. בסקירה שלפנינו נתמקד בהערכת ביצועים שנתית של עובדים, התהליך הקלאסי אותו רוב הארגונים מבצעים.

אז מה זה הערכת ביצועים?

הערכת ביצועים היא שם כולל למגוון פעולות אותן מבצעים בארגון, כדי להעריך ולתעד את ביצועי העובדים. ובמילים אחרות, תהליך שאף אחד לא אוהב…

כמו רבים מהתהליכים במשאבי אנוש, קשה "לשים את האצבע" על נקודת ההתחלה המדויקת שלו, אך נראה כי זה איפשהו בין תחילת המאה ה-20 לימי מלחמת העולם השניה. ליישום כפרקטיקה ממש יש זיהוי ודאי בשנות ה-50, אז ממשלת ארה"ב הכניסה את ה- Performance Rating Act ואת ה- Incentive Rewards Act  באמצעותם עובדי מדינה יכלו כעת לקבל תגמול נוסף בהתאם לביצועיהם. בשנות ה-80 עם חלחול תפיסת ה-MBO (Management by Objectives) מעמדם של תהליכי ההערכה הלך והתחזק, עד שבשנות ה-2000 זה קיבל גם תרגום טכנולוגי – מערכות מקומיות או on-line באמצעותן מנהלים תהליך יותר ויותר משוכלל.

לפני למעלה מעשור החלו להשמע קולות הקוראים לבטל את הערכת הביצועים בנראות הקלאסית שלה. הקול הבולט ביותר בעניין היה של סמואל קולברט, שפרסם ב-2008 ספר עם השם החד משמעי “Get rid of the performance review" ובו הוא טוען שהערכת ביצועים פוגעת בביצועי העובד, בעבודת צוותים, ומקשה על הארגון להשיג את יעדיו.

נכון להיום, הגישה הרווחת בקרב מקצועני וחוקרי עולמות המש"א, היא שעדיין מדובר בתהליך חיוני, שאם מבצעים אותו נכון, רב הערך שהוא מביא לארגון על חסרונותיו. * גישה זו גם מדגישה שתהליך ההערכה השנתי לא יכול להיות מופע stand alone אחת לשנה, ויתרונותיו מתגלים בעיקר כשיש תשתית של יחסים ניהוליים מיטיבים, עם גילויי הערכה ופידבק תכופים ושוטפים.

אז לפני שנקבל את זה כרע הכרחי, נסקור את היתרונות המובהקים שאמורים להיות לתהליך הערכה:

1. מתן פידבק לעובדים על ביצועיהם – טריויאלי ופשטני ככל שזה ישמע, זו המטרה המרכזית של התהליך, ולצערנו עד היום, אפילו שמחקרים רבים כבר הוכיחו את הקשר המובהק בין מתן פידבק לרתימת העובדים (engagement), מנהלים רבים נמנעים מכך והיו ממשיכים להמנע אלמלא התהליך היה מכריח אותם לעשות זאת לפחות פעם או פעמיים בשנה.

2. שיפור ביצועים – שוב טריויאלי ופשטני, אבל רבות היחידות הארגוניות בהן יש סטגנציה, אנשים יעשו מחר את מה שהם עושים היום ועשו אתמול, בלי קשר למידת התרומה האמיתית של הפעולות שלהם לקידום האינטרסים של הארגון.

3. יצירת ודאות אצל העובדים – לגבי מה מצופה מהם, כיצד נתפסים הביצועים שלהם ועוד.

4. מיקוד מאמצים – כשעובד מקבל פידבק על מידת השגת היעדים, על ההתנהגויות היומיומיות שלו בעבודה, הוא יכול למקד מאמצים לנתיבים שישיגו לו הערכה גבוהה יותר, ולצמצם אנרגיה מושקעת באזורים ללא תרומה ממשית. ברמה הארגונית יש כאן אפשרות לכייל את המאמצים של כולם לעבר הכיוונים והיעדים הרצויים.

5. סימון פערי הידע והצרכים ההדרכתיים – גם יתרון זה נשען על רעיון מאוד ברור מאליו, שהדרכה ומאמצי הכשרה אמורים להתבסס על הכרות עם פערי תפיסה, ידע ומיומנויות. ככל שנקפיד לעשות הערכת ביצועים, כך נכיר את הפערים הללו טוב ויסודי יותר.

אז איך ביומיום מגיעים מכל הטוב הזה למצב בו בקרב עובדים ומנהלים הביטוי "תהליך הערכת ביצועים" מעורר במקרה הטוב עוית קלה של רתיעה, וסלידה ממש במקרה הגרוע? למה הרבה פעמים הערכת ביצועים אכן הופכת להיות תהליך מעצבן ואפילו כואב, עם תחושות תסכול על השקעת הזמן והמאמצים, עלבון וכעס על התוכן, תחושות חוסר הוגנות והרבה פעמים הפתעות לא חיוביות?

הספרות המקצועית ממפה לפחות 12 סוגים של טעויות והטיות, מלכודות אליהן ניתן ליפול בתהליך הערכה – שונות בסטנדרטים, הטית עדכניות (recency effect – כלומר זוכרים ומעריכים רק על סמך הפעולות האחרונות של העובד, אלו שקרובות לזמן כתיבת המשוב), אפקט ההילה, הטיית הנוקשות (100 זה לאלוהים…) ועוד. עוד תורמים לכך המנעות עקבית של מנהלים ממתן משוב שוטף כפי שכבר הזכרנו, חוסר במיומנויות העברת משוב (איך אני יכול להנות ממשהו שאני לא יודע איך לעשות?!), תפיסות ארגוניות של פתיחות ושקיפות, ועוד. הנה דוגמה:

אז מהו המתכון לביצוע תהליך הערכה טוב? כזה שהוא גם איכותי ותורם ארגונית, וגם מקדם את העובד כאינדיבידואל? קיימות 3 קבוצות של מרכיבים במתכון:

1. הבניית התהליך – המערכת, הטפסים, השלבים, חלקים מנדטוריים וכו' – נסקור בהמשך רבים מהפרמטרים

2. מיומנויות המנהלים להעביר שיחות משוב – כיצד להבנות שיחת משוב בצורה אפקטיבית, כיצד להעביר את השיקוף על הדברים הפחות טובים מבלי לפגוע בעובד או לגרום לו להסתגר, כיצד לייצר הסכמה ולרתום לשיפור, כיצד לנהל דיאלוג שמצד אחד צריך להיות הדדי, מכיל, מקשיב, אך לא פחות מציב סטנדרטים ודורש? וזה עוד לפני שהזכרנו התמודדות עם התנגדויות, ביצוע הערכה בתנאים נוקשים כמו הסכמים קיבוציים ועוד

3. התרבות הארגונית – האם התהליך בהלימה לדברים אחרים שמתרחשים אצלנו בארגון, האם משוב ניתן לאורך כל השנה (ואז לא אמורות להתעורר הפתעות), האם הקריטריונים להגדרת מצוינות בפרט ותהליכים של הערכה ותגמול בכלל נתפסים כשקופים והוגנים?

הבשורה הפחות משמחת היא שאין מתכון אחד שעובד לכולם. תהליך הערכה נכון ואיכותי צריך להבנות בהתאמה ייחודית לארגון, ל-DNA לו, למטרות והכיוונים העסקיים שלו, לתרבות וליכולות של המנהלים והעובדים. ויתרה מכך, תהליך הערכה יכול וצריך להתפתח עם הזמן, בהתאמה לאופן בו הארגון שואף להתפתח ולהשתנות תמידית.

פרמטרים להבניית תהליך הערכה

נסקור כאן את מרבית הפרמטרים שיש לקחת בחשבון בהבניה של תהליך הערכת ביצועים, אך בקצרה. בפועל יש הרבה מה להגיד על כל אחד, וכאמור נכון לבחון את הדברים בהסתכלות ספציפית על הארגון.

חיבור לתהליכים ארגוניים נוספים (אם תקראו לעומק רק פסקה אחת, תקראו את זו!)

תהליך הערכת ביצועים טוב לו להיות מחובר לתהליכי מדידה אחרים בארגון (יעדים, KPIים) ולכל מרכיב מוגדר אחר בהתנהלות הארגונית השוטפת. גם גזירת היעדים וגם ההסתכלות על המימד ההתנהגותי (חוזקות/חולשות) צריכים להיות קשורים לעמודי התווך המגדירים את התרבות הארגונית, כל ארגון ומה שעומד לרשותו – חזון, ערכים, אסטרטגיה, core competencies (עוד לא מצאתי לזה מונח טוב בעברית, אך הכוונה היא לאותן יכולות ליבה שבאמצעותן מגדירים אצלנו מצוינות, DNA וכו'). בצורה כזו הציפיות מהעובד מקבלות קונטקסט ארגוני, הכל שקוף, ידוע וברור לכל – מה נחשבת אצלנו מצוינות? ביחס למה אנו מודדים את ביצועיך בשנה החולפת? מה מצופה ממך בשנה הקרובה?

רגע, ואם אין לנו שום דבר מכל אלו לא נעשה תהליך הערכת ביצועים?! אז ה"אני מאמין" המקצועי שלי אומר שלא, לא חייבים לעשות תהליך הערכת ביצועים במצב כזה. ארגון שטרם ביצע את תהליך ההגדרה וההטמעה של אבני היסוד האחרות, לא מוכרח למהר לתהליך הערכת ביצועים. זה חלק מהתפיסה השגויה בה הדבר הכי חשוב למנהלים הוא להגיד לעובדים שלהם מה הם חושבים עליהם, וה-HR טועה וחושב שזה מוכרח לקרות בתהליך פורמאלי. אפשר ללמד מנהלים להעביר פידבק שוטף, ובמקביל להשקיע משאבים במיסוד תהליכים פורמאליים בסיסיים יותר.

הדוגמה הכי פשוטה והכי ממחישה לחשיבות קיומו של אותו קונטקסט, היא במתן ציוני ההערכה עצמם. אם לדוגמה הגדרתם דירוג 1-5, מי יקבל 5? עובד שעמד ביעדים שלו או עובד שהצטיין מעל ליעד שהוגדר לו? אם עובד לא השיג את היעדים שהוצבו לו, אך השקיע מאמצים עילאיים, עשה כל מה שיכל, ולא הצליח בגלל נסיבות חיצוניות (כשל שוק, שינוי רגולציה, כל דבר אחר שאין לעובד שליטה עליו), האם ראוי שיקבל 5? כל אלו שאלות שהארגון (קרי הנהלה) צריך לקיים עליהן דיון ולהכריע בהן. ואת התשובות לשרשר מטה לכלל המנהלים והעובדים. כיון שתהליך הערכת ביצועים נועד לווסת מאמצים, לדייק התנהגויות, לייצר דחיפה קדימה, וחשוב שכל אלו יעשו ברוח התרבות הארגונית.

ואם בכל זאת הוחלט להטמיע תהליך הערכת ביצועים למרות שאין בארגון שום בסיס אחר למדידה או הגדרה למי אנחנו ומה חשוב לנו, נמליץ על שני דברים:

1. לזכור שההערכה מבוססת אך ורק על הציפיות של המנהל הישיר מהעובד

2. לנהוג באיפוק בשימוש ההשוואתי בתוצאות, כיון שההטיות כאן גדולות

אז נסיים עם הנקודה איתה התחלנו – תהליך הערכת ביצועים? אף אחד לא אוהב את זה, אבל הבניה נכונה של התהליך, נכונה לארגון ומטרותיו, למנהלים ויכולותיהם ולעובדים וצרכיהם, תעזור להפוך אותו לתהליך אפקטיבי שיקדם את הארגון ויוכיח שוב ושוב את נחיצותו.

ותזכורת לקרוא לזה "תהליך הערכת ביצועים" ולא "תהליך הערכת עובדים". יישום נכון מתחיל בשם במקרה הזה.